人力资源面试方法论 人力资源面试法则

　　本文目录

　　

1. 面试时该如何谈判谈薪
2. 科学有效的面试方法---行为面试法
3. 华为的人力资源哲学

面试时该如何谈判谈薪

　　【猎头顾问教你如何面试谈薪酬】

　　薪资谈判是每个人跳槽找工作的时候必须要面临的一大“难关”因为你谈不好，就关系到你未来整个的薪资水平，罗勒网根据我们十余年的建筑猎头经验来讲一讲，站在求职者的角度，应该如何去和猎头和公司谈薪资。如何获得一个高薪资。

　　一、面试前，做个调查很有必要；

　　这个调查的目的是：

　　1、了解职位市场行情及人才供给情况；

　　2、分析自身的经验和能力，个人的经验和能力将是薪酬的定位的决定性因素。也是薪酬谈判的重要筹码。

　　3、分析目标公司的特点，一般而言，大型跨国企业由于其福利保障制度较为完善，薪酬控制较为严格，除个别职位薪酬可以有较大薪酬可以有较大的大幅度波动以外，其余的职层均有较严格的标准，不易随意改动。而中小型企业为了吸引人才，也为了弥补其福利方面或者个人发展方面的不足，薪酬方面伸缩度的可能性较大。

　　聪明的谈判者在谈判之前，可以通过猎头公司来进行了解薪酬，就像你要卖房子，你可以通过地产中介来了解周边市场行情，以此作为你售房的依据，同样，你找工作，也可以根据市场行情，来作为薪酬谈判的依据。只要你获得应聘公司的认可，根据市场行情来提薪酬要求，是可以被认可和接受的，除非人家不认可你的能力，所以才会不认可你的薪酬要求。

　　二、确认自己的薪资标准；

　　在开口谈薪酬之前，知道自己的身价。也是同样重要的事情。这个价位是上份工作薪资标准上浮20%~50%左右也可以是行业地区薪酬标准的60~75分位。

　　在薪酬谈判中，你在上一家公司的薪酬水平，会成为新公司定薪酬时的参考标准。对此，你可以采取的策略是，不要只是和自己“当下”的薪酬水平做比较，而应该放在“将来”，也就是自身可预计的发展前景上来看，这个更能说服新公司给你预期的薪水。

　　三、谈薪前先研究一下面试官或HR愿意给的范围；

　　薪资谈判的目的是，发掘出公司最多愿意给你多少钱，谈价区间指的是，他们希望支付的最低工资，到能支付的最高工资范围，谈判，谈的就是这个区间。举例来说，如果公司能每月给你6000元，但试着以每月4000元的价格录用你，区间就是4000~ 6000元。在这个区间里，你有权通过谈判，努力得到他们能提供的最高工资。

　　三、谈薪前先研究一下面试官或HR愿意给的范围；

　　薪资谈判的目的是，发掘出公司最多愿意给你多少钱，谈价区间指的是，他们希望支付的最低工资，到能支付的最高工资范围，谈判，谈的就是这个区间。举例来说，如果公司能每月给你6000元，但试着以每月4000元的价格录用你，区间就是4000~ 6000元。在这个区间里，你有权通过谈判，努力得到他们能提供的最高工资。

　　如果碰到招聘公司表示不愿意提供这么高的薪酬，你要怎么办？猎头顾问建议应聘者可以这么说：“在这方面，我之前有猎头找过我，有公司愿意给我这样的职业经理人/XX人才/有五年行业经验的人，在市场上的薪酬标准在1.4--1.8万元，所以我期望贵司给我的工资是1.5万元，客观来讲，这个要求并不高，你觉得呢？”

　　四、在公司没有明确想要你前，这样回复关于薪水的提问；

　　谈薪句式模板一：在贵公司确定录用我之前，我觉得谈论薪水还为时过早。

　　谈薪句式模板二：我很愿意回答，但你先能帮我了解一下，这个工作都需要做什么吗？

　　谈薪句式模板3:每个人对于自己的贡献度评估方式不一样，贵公司的岗位要求在整个行业内属于要求偏高的，而我正是看中你们的要求才来面试的，因为我希望在这个岗位上能做深做好。如果一定要我说数字，我想只能这样回答你。如果可以高出我目前薪资30%，我肯定非常愿意加入;如果能高出15%，我需要再考虑一下，毕竟这个选择会影响我今后至少3一5年的发展;如果持平的话，我可能就不考虑过来了。我也非常希望您能给我一个你们的预算数字，以便让我重新审视对于自己的价值评估!

　　五、可以议价，但不要陷入无休止的讨价还价；

　　可以议价，但不要陷入无休止的讨价还价,薪资是可以谈的，但这个“谈”绝对不是开个高价位，”等待别人来杀价”。因为公司的HR不见得有意愿要陪你玩,这个游戏。很有可能你期望的待遇是6000元，而对方愿意出价5000元，你明明也觉得这个数字符合你的底线，但是你偏偏要再喊一个5500元出来，结果公司和HR讨论以后，决定去找另外一个条件稍差但是只要5000元的候选人。另外一个议价的误区就是，当第一次议价成功后，不要再改口提高自己的期望薪资。这会让面试官或是H R认为你是在得寸进尺。在目前人多于职位的情况下，结果很有可能就是悲剧。

　　六、面试谈薪谈的不仅仅是薪资；

　　去面试前，你要决定哪些福利对你尤其重要。搞定基本工资后，你就可以问他们都有什么福利。比如补贴和奖金。补贴是指车贴、饭贴、房贴、汽油补贴、出差津贴、通讯费、置装费、过节费等工资以外的现金福利，另外一些企业还会设立各种名目繁多的奖金，如半年奖、季度奖、加班奖、先进奖、考动奖等。这些福利折算下来也是一笔可观的收入。

　　同他人“谈谈薪”的时候，千万要心平气和，带着“谈谈心”的态度进行交涉，应聘者或者职员要向对方展示自己的能力与自信，让对方了解自己的要求是合理的，并且要注意留有谈判空间；招聘方或者管理人（HR或老板）则必须看清对方的真实需求，除了针对他人提出的要求进行合理的谈判外，还要知道如何用其他条件让对方作出让步。“薪资”话题虽然“敏感”，但并非不可触碰，谈判双方共同努力，进行有原则有技巧地交流，未必不能达到“双赢”的目的。

　　希望罗勒网的回答能够帮助到你哦！

　　

科学有效的面试方法---行为面试法

　　    在我15年入职从事人力工作以来，在做招聘工作时有职场前辈给我推荐过“行为面试法”，当初只是知道这种方法很有效，并不清楚为什么这种方法有效和这种方法背后的逻辑体系。在日常的招聘工作中，会遇到一些让自己困惑的问题，以下做了汇总：

　　   涉及一些专业性质强的技术岗位，除了通俗性的基本问题之外，作为 HR很多时候不知道去问一些什么问题？（最大化挖掘候选人信息）

　　    业务口负责人在做人员选录时更多凭借主观感觉，或者说两个人气场是否相符，我就在思考招人是否真的凭主观感觉就可以，有没有科学方法论存在？（科学决策问题）

　　   怎么识别面试经验丰富的面霸和真正适合本岗位能踏实做实事的候选人？（招到合适人选） 

　　   将以上问题进行归纳，也就是人力从业者在招聘过程中常见的三个问题

　　 1.怎么最大化挖掘候选人的信息？

　　 2.怎么招到合适的岗位人选？

　　 3.如何保证在录取过程中做到科学决策？

　　在看这本书的适合，每个问题的答案逐一得到了解答。

　　一、什么是行为面试法

　　    行为面试法是指候选人在过去遇到特定情境怎么处理问题，在未来遇到类似情境也会采样同样的行为模式。

　　    行为面试法的基本假设前提是过去行为是预测未来行为的最好指标。一个人的行为模式是相对稳定的，不会在短时间内发生大的变化。比如客服主管A在面对蛮横无理的客人时，能够克制情绪，耐心细致地和客户交流，最终解决客户的问题。在未来面对相似的客人时，这位客户主管也会冷静处理，顺利解决问题。

　　    面试要解决的两个核心问题：一是挖掘信息，全面挖掘候选人与目标岗位有关的背景信息；二是预测绩效，根据挖掘到的有效信息预测候选人未来在岗位上是否能做出成绩。基于行为面试法的特点，加之大量实证研究证明，行为面试法的预测效度比较高。因此行为面试法是一种行为有效的面试方法。

　　二、怎么最大化挖掘候选人的信息

　　    在面试环节，推荐使用STAR模型，STAR模型大家应该很熟悉，对应聘者来说很实用，对面试官来说，也非常有效，可全面了解信息，辨别真假，深入挖掘细节。以下列了一些问题库可帮助面试官在面试过程中询问候选人。

　　（1）针对情境进行提问。如“领导为什么要安排你管理销售部”“销售部有哪些职责？”“你当时为了做好销售部的工作都做了些什么准备？”

　　（2）针对行为的任务提问。如“你当时具体的任务是什么？”“是谁设定的目标或任务？”“为什么给你定这些目标，你当时是怎么想的？”

　　（3）针对具体的行动和措施提问。如“你当时是怎么做的？你当时为什么那么做？”“你在其中担任什么角色？其他人做了哪些事情？”“你当时最关键的举动是什么？改变了什么？”

　　（4）针对最终的结果进行提问。如“团队的哪些行为表现比以前有了大的改观？请讲出一个事例。”“公司对你工作的结果的评价是什么样的？什么样的情况下做的评价？如何评价的？”

　　（5）还可以针对过程中的挑战进行提问。如“你在这个部门管理工作中遇到什么样的挑战？你是如何处理的？”“过程中最难的问题是什么？你是如何处理的？”

　　    面试者用对候选人一无所知的空杯心态，褒有十二分的好奇心，借用STAR模型，深入全面了解候选人的背景信息。书中有一些经典的面试题库可供实践应用参考。

　　三、怎么招到合适的岗位人选

　　    如何确定候选人与职位是否匹配呢？要解答这个问题，第一步要清晰知道岗位的要求是什么？这个岗位要求不仅仅是岗位职责，而是要了解企业文化价值观、组织架构、部门职责、该岗位的上下级关系、该岗位的胜任力特征。胜任力特征确定后再去做面试题目的设计。

　　    胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要地胜任特征的总和。胜任力”是能把绩效优秀者和绩效平平的人区分开的能力，胜任力更强调深层次的人格特征，动机、特质。动机和特质都能预测人们在长期的、无人监督的情况下从事工作的行为。以研发岗位来举例，研发能力对创新型企业是核心竞争力，在选拔研发类人才，需要特别关注学习能力、专业能力、成就动机、创新意识和团队合作。这5项能力是研发岗位胜任力模型。

　　    著名的宝洁八问是宝洁公司人力资源专家设计的胜任力模型，八问背后要考察的是应聘者的领导能力、创新能力、问题解决能力和团队精神。

　　四、如何保证在录取过程中做到科学决策

　　    人员招聘录取的科学决策不是一蹴而就，而是循序渐进，一个环节一个环节一步步实现的。有了前期的职位分析、胜任力素质模型的确立，后面的的决策环节就有了保证，无非是一些面试评分工具的应用。

　　面试评分表一般情况下包含以下信息：

　　（1）职位名称

　　（2）面试时间

　　（3）应聘者的信息以及面试的顺序

　　（4）面试评价维度及标准

　　（5）面试评分表的使用规则

　　（6）面试评价者的结论以及总体评价

　　（7）面试评价者的签名

　　总的来说，本书非常适合初入职场的人力招聘从业者来阅读，科学性和实用性兼具，易读好用。

　　

华为的人力资源哲学

　　概念：

　　  

　　华为的人力资源哲学指的是在中国企业在全球化背景下，在中国传统管理和西方管理交汇点，华为企业探索的人才观、人力资源价值观与之形成的方法论。

　　（企业的人力资源哲学指的是企业在人力资源管理中所持有的人才观、劳动观，人力资源价值观和与之形成的方法论。）

　　 

　　特点是什么：

　　  1.发挥人的能动性是华为人才观的本质

　　  利用高薪、股权持有，市场接触、能力提升等方法，激励人的野心和本性，让其更多的去施展才能。

　　   2.“劳动”是华为的劳动观本质

　　  从创始人任正非，重点在推崇一种文化就是“实干”，让劳动者享受爱戴与高薪。让不劳动者没有生存空间。而且这种劳动会为国家做出贡献，劳动光荣。

　　   3.“有序”是华为的人力资源价值观。

　　从《华为的基本法》就可以看出规则化是华为的基本价值观。

　　   4.华为人力资源的方法论

　　    将华为的人才观，劳动观、人力资源观体现在管理系统的方方面面。

　　    

　　 

　　应用场景：

　　  国内企业在把华为当做标杆学习时，很容易就进入这些人力资源管理哲学的基本问题讨论。

　　  如：“1个亿”华为创始人任正非的态度就是一种浮夸的态度。其实就是体现了华为的劳动观，能干多少是多少不需要故弄玄虚、切合实际。

　　  如“华为的股份分配”这是创始人的财富观，也是企业的劳动观，如何看待劳动分享劳动成果。

　　 

　　注意：

　　  很多人将任正非的相关人力资源管理方面讲话内容和思想称为华为人力资源哲学。其实这个有点牵强，当局者是很难界定清楚自己企业和别的企业有什么不同，当然讲话也是人力资源管理哲学的构成部分。